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权威数据显示，2018年以来中国新车销量出现下滑，但绝对增量仍保持在高水平，并有望在2020年超越美国成为保有量全球最大市场。同时，车龄增长、保有量增加双效驱动汽车后市场高速发展，使后市场逐渐成为新的产业焦点，中国汽车行业也从增量明星向存量巨无霸转变，独立后市场渠道进入整合阶段，迎来快速发展机遇。润滑油作为汽车后市场重要一环，面对中国行业市场消费升级、新一代年轻车主成长崛起的高端潮流，以及市场品牌化、个性化、服务化的新趋势，各大渠道经销商该将如何撬动这一市场蓝海，为消费者提供全新选择？

汽车后市场是较低频的服务，用户首先注重服务质量、信用背书、产品标准化，其次关注价格因素。未来，消费者需求和资本市场将持续关注汽车延保、汽车检测、二手车市场服务及汽配养护领域，尤其是汽配养护领域中的机油项目，备受关注。

2019年以来，不少汽后市场经销商向我们咨询，一方面，自己经销商代理的几个润滑油品牌产品利润都被压得更低，销售支持少，市场开发举步维艰；另一方面，随着生活品质的提升，终端车主对“原装进口”的需求也更高，到底“原装进口”有什么优势？想找个原装进口机油品牌干干，要与谁牵手，才能拿到金钥匙，实现财富梦想？

其实，经销商找品牌，就像男女配对，有没有眼缘，三观合不合，门当户对啊秉性相投啊都很重要，今天机油猫博士就来与您分享一二。

首先，对经销商而言，选择一个好品牌相当于领先在起跑线上。

什么好品牌？机油猫博士认为，选择具有开辟新赛道能力的大品牌。

“好马配好鞍”，作为汽车引擎的重要“血液”，新加坡原产润滑油产品品质也深受全球用户青睐。以备受瞩目的新加坡司纳克润滑油看，不仅继承了新加坡制造的优良基因，也成长于优秀的环境，质量、经验、可靠性都已经熔铸在品牌发展之中。

据在产量的方面，目前司纳克润滑油年生产能力已达到10万吨，保证了全球高品质润滑油供应的稳定。长期以来，司纳克品牌润滑油进入全球多个国家销售，与当地的合作伙伴紧密合作，向全球的客户提供最优化的润滑产品解决方案以及更具价值的产品体验。坚守新加坡制造的质量底线，司纳克不断为全球客户提供高品质的车用润滑油、工业级润滑油和液压油等产品。

如今，“Make in Singapore” 已成为司纳克品牌润滑油驰骋全球市场的最佳标签，“性价比之王”的美誉口口相传。

司纳克品牌润滑油携原装进口机油产品进军中国市场，并作出承诺：保证消费者买到的每一桶司纳克润滑油产品都来自新加坡原装进口，是最纯粹的新加坡制造，品质值得信赖！

这里机油猫博士也普及一下，所谓原装进口，相较于“进口”其要求更高，原装进口产品，要求其生产原材料、生产地、加工包装均在其所在国进行，其生产过程的任意一个环节都不能在其他国家进行，比如一些品牌销售的产品只有原料是从其注册国所出，其他人工加工生产及包装部分是中国国内进行，这就不算是原装进口。所谓原装，即从所有生产到最终的包装设计输出确定，都是来自品牌注册所在国。

对润滑油经销商而言，想要在竞争这个时代里跑得更远，活得出彩，就离不开品牌的护航。选择司纳克这样有背景有实力的品牌，对经销商来说，后劲十足，无疑具有开辟新赛道的能力，而且最大的价值还在于自带流量啊！

其次，选择产品线丰富的品牌，应对消费者多元需求！

如今，汽车后市场消费导向正发生变化。消费群体逐步以80后、90后为主，使得汽车的消费产生影响，他们的需求向快速化、多元化、专业化发展，呈现出热衷于线上消费、追求服务效率及服务体验、渠道选择更感性养车态度更理性的特征。

产品为王，品质为本。新加坡司纳克润滑油自品牌创立以后，已经拥有超过150多个品种的完整产品线，同时，依托于强大的新加坡汽车工业配套体系，与新加坡主流汽车主机厂建立持久的合作关系，新加坡司纳克润滑油拥有所有主流OEM厂商主机厂的授权许可，包括：梅赛德斯奔驰、BMW宝马集团、大众集团、保时捷、雷诺、标致、康明斯、沃尔沃、MTU、MAN等一系列知名汽车、柴油车、发动机厂商并得到专业认可。

一、战略决策（盈利模式）：做能盈利的事情

企业赢利模式的内在结构，有四要素、五要素的两种划分方式。

四要素包括：

第一，客户选择。你希望拥有的客户类型，你又能为他们提供什么价值，他们又如何让利赚取合理利润？

第二，价值获取。你怎样从目标客户那里获取自己希望的回报，除了产品这个直接载体之外，还有其他什么办法吗？

第三，战略控制。潜在的利润如何加以保护，客户的真实购买理由是什么，他们又会如何被竞争对手挖走呢？

第四，业务范围。企业主要的经营活动是什么，有需要做出什么变化，以留住最佳客户，带来预期的高利润，并实现有序的战略控制呢？

五要素则包括：赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家，赢利源与客户选择相近，赢利点与业务范围相近，赢利杠杆与价值获取相近，赢利屏障与战略控制相近，但相比之下，前者的视野都相对开阔一些，而且利润家还更上一层楼，强调人的因素的重要性。一般来说，赢利模式的构成可以用四要素来分解，而赢利模式确定之后的再检验，则可以用五要素来深入研判。

赢利模式的四个要素，要保证其整体设计始终围绕目标客户最在意的需求偏好，这样才能把企业经营带入理想的利润区。同时，这四个要素要协调一致，相互促进，就像营销4p服从于品牌定位，企业赢利模式四要素则要服从于既定的利润指标。

二、组织与执行（管理高效率与低成本）：正确做好能盈利的事情

“唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事”。企业不能管理成本本身，而是要管理导致成本发生的内在流程和作业。传统成本控制并未删除产生成本的动因—作业，简单削减预算，成本最终也会恢复到原有水平；而经过价值链分析后削减作业，成本自然就会减少。

把成本控制的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段,从业务下游转移到源头。这种源流的管理,从一开始就实施充分透彻的分析,有助于避免后续制造过程的大量无效作业,耗费无谓的成本,使大幅度降低成本成为可能。即消除非增值作业，改进和提高增值作业效率，优化作业链和价值链。

三、业绩管理（以利润为向导）：有效评价是否能盈利

实行以利润为导向的发展战略，一个企业要生存、要发展、要壮大，首先必须要制订发展战略，在未来一个时期内做一个统筹规划，例如1年、5年、甚至10年的发展轨道，确定该朝哪个方向走，怎样走，以实现企业可持续发展。

这就是一个企业的发展战略——规划企业明确的发展目标和方向，且必须紧紧围绕这个战略去操作，把它作为企业行为的基础和原则，作为约束企业的短期行为和长期行为的主要规范，判断企业行为是否合理的依据就是它！

企业的目标是生存、发展和获利，无论是公司或是企业，都是以盈利为目的的生产经营组织，追求最大利润是每一个在市场经济中角逐的企业的现实目标，可以说企业最大的目的就是追求利润的最大化。因此，衡量一个企业的生存发展战略既要以利润为出发点，又要以利润为核心，最后还要通过利润来体现。那么，什么是“利润”？

所谓利润，有商业常识的人都知道，就是企业的销售收入减去成本。它实际上是一个尺度，度量企业为消费者创造的价值，高出你使用这种资源的社会成本多少。如果消费者愿意支付给你的价格，低于你使用这种资源的社会成本，你就亏损了。没用利润可言的企业又如何谈公司的生存和发展！因此如何以利润为导向制定适宜的企业发展战略成为首要之关。

面对全新的品牌、全新的区域，如何实现快速铺货是经销商思考比较多的一件事。实现快速铺货有如下八种思路：

思路一：先易后难，以寸进尺

一个经销商的资源总是有限的，产品铺货难免动用公司的人、财、物。因此，经销商就不能面面俱到地同时对自己所有的区域铺货。在资源不支持条件下的全面铺货，可能会导致所有区域都铺了但所有区域都没有达成目标。

这种情况下，经销商一定要本着“有所不为才能有所为”的思想，综合评估自己的资源后，再确定自己的铺货目标，考虑那些最有潜力或者最容易操作的渠道和区域，先集中资源把这些区域和渠道做起来，发展自己的第一批根据地，暂时放弃其他潜力稍弱的区域和渠道。等第一批根据地成功建立后，再考虑第二批、第三批根据地的开拓。

思路二：广泛播种，重点培育

这个思路乍看起来与思路一是矛盾的，其实思路二以思路一为前提，即经销商一旦确定了自己的目标根据地，就要集中资源全力以赴，在目标根据地采取飞机播种的方式，进行全面客户拜访，并与意向性客户进行合作。

在合作过程中再发现一些目标客户，进行重点培养。这个思路重点是针对批发市场客户，运作过程中需要销售人员对整个批发市场所有客户进行一次全面的拜访，派发产品宣传资料、最高分销价格、销售人员名片，确保批发市场的所有客户都接到产品信息。

这其中就会有客户表示出合作意向，销售人员要趁机进行重点谈判，实现合作，并对其进行重点培育和支持。“广泛播种”可以发现有潜力的目标客户，同时也为后期批发市场的再分销创造了认知条件。

思路三：扬长避短，组合出击

经销商要根据区域市场的特点、所经销产品的定位以及竞争对手情况，分别确定哪些产品适合哪些渠道销售、哪些产品之间可以互补、哪些产品可以用低毛利冲高销量、哪些产品可以用来体现品牌形象。经过仔细分析，可以分别设定不同的产品组合。

比如，针对传统渠道，制订一个产品组合并结合合理的铺货政策提高其接受度；

针对单一渠道，也可以考虑以具有竞争优势的产品打先锋的倒“T”形铺货模式，最快实现铺货并让客户感觉到产品能很快销售，为下一步的回货制造更好的机会和更低的交易成本。

这个环节建议经销商和厂家的销售人员一起确定，因为厂家对产品有较好的定位，甚至能告诉经销商在相关区域已经表现出来哪些渠道的哪些产品能快速销售，这样就可以避免经销商组合搭配产品的过分主观性。

思路四：借旧迎新，恃强扶弱

很多经销商都在自己的区域打拼多年，手中也拥有一两个较强势的知名品牌，这是经销商最好的渠道资源，经销商要充分利用，以快速实现新品的铺货。

方法有很多，如直接利用自己当前经营的成熟知名产品，将新品捆绑向客户铺货，促使客户接受。

比如：将新品铺货奖励用的奖品设定为自己的成熟产品；将新品强行签入与下游客户合作的分销合同中，利用手中知名品牌的分销权促使下游客户做新品分销。

思路五：强强合作，间接控制

如果在经销商的某些下辖区域中存在很多较有实力的地方分销商，他们拥有丰富的地方渠道资源和销售团队，那么经销商要考虑的就是如何利用、分享其资源，尽快实现产品在该区域的“借壳上市”。

为此，经销商就要主动给予这些地方分销商较好的合作条件。比如价格、奖励政策、费用支持等，以提高其积极性，促使其主动充分利用自有资源实现快速铺货。有的经销商可能就会迷茫：“那这样我不是就失去了这个区域市场，会损失多少利润啊！”

当然，仅有上面的合作内容是不够的，经销商的销售人员应以协助其开发、维护客户为切入点，掌握客户资源。经销商千万不能因看到分销商销量快速增长而在家睡放心觉，一定要找到其增长的关键点和重点客户，要不然，一觉醒来经销权就可能已“旁落”到分销商手中。

思路六：一而再、再而三

这也算策略？其实“一而再，再而三”是最持续有效的铺货策略。经销商在对一个区域进行铺货的过程中，一定要建立完善的客户拜访卡，上面详细记录客户名称、电话、进货产品、存在异议、拜访结果等，每一轮集中铺货结束后都要汇总分析并存档。

这样做的目的有两个：

第一，充分了解分析未接受铺货的客户信息，以便及时而更有效地进行持续拜访和跟进；

第二，及时进行回访仅铺了少量产品的客户，了解产品销售情况并适时增加产品品类和数量。很多经销商铺货一轮结束后就什么都不管了，这样既导致之后一些下游客户想销售这个产品都没货，也导致一些客户因为没有人来持续对铺货进行维护和销售支持而放弃产品的销售。

因此，经销商一定要建立铺货过程客户档案，同时要求销售团队根据客户档案进行一而再、再而三的回访和跟进，确保真正建立起销售渠道。

思路七：团队铺货，人气制胜

经销商新品的铺货最好采用团队作战方式，即征召临时人员或者将所有销售人员集中在一个区域进行一次阶段性的铺货动作。

铺货团队要统一服装和话术、规划线路、准备丰富的广宣用品等，每到一个市场或一条街道，都要给客户留下激情而有气势的印象。这种印象会快速提高客户信心，并刺激其同意试销新品。因此，经销商应该在铺货前专门培训一支临时的铺货团队，而不应该不温不火地单兵作战。

总之，铺货永远是一个过程，实现销量和利润最大化才是目标。根据过程决定结果的道理，希望经销商能够通过高效的过程控制结果。

当前，中国水泥行业产能过剩严重，行业竞争不断加剧，成本控制力已经成为企业生存发展的关键因素。然而，由于水泥工业设备长期处于高温、高负荷、潮湿、粉尘环境下，且设备昂贵、维修费用高，一旦设备损坏往往给水泥企业造成巨大经济损失。

正因如此，如何提升水泥生产设备使用寿命和运行效率，降低设备更换频率和维修费用，成为企业控制生产成本的重要组成部分。

近两年来，水泥行业行情一路向好，但产能过剩问题依然严重，在竞争不断加剧的环境下，对于设备等消耗品方面的成本企业逐渐关注，开始从更多细微的地方着手，降低生产成本。随着“微改造、大节能”被行业认同，润滑油的重要性逐步被发现。

作为世界500强中国石化旗下的润滑品牌，长城润滑油一直以来高度关注水泥行业关键设备的润滑需求，与水泥企业建立了良好的合作基础，针对水泥行业关键设备——立磨减速机的润滑需求开发了完善的产品线，主要产品有：得威AP工业齿轮油，得威AP-S工业齿轮油、4406合成重负荷工业齿轮油（PAG型）、4407合成重负荷工业齿轮油，得威L-CKD工业闭式齿轮油等不同级别和粘度等级的系列产品。

尤其是AP系列工业齿轮油近几年在立磨减速机上得到广泛应用，获得用户的普遍认可。先后和海螺水泥、翼东水泥、台泥水泥、南方水泥等大型水泥集团都建立了良好的合作关系。

以安徽广德洪山南方水泥有限公司为例，安徽广德洪山南方有限公司是一家专业生产高标号水泥的大型企业，位于安徽广德毛竹园，是南方水泥的全资子公司，现已投产 1 条日产5000 吨新型干法水泥生产线和 9MW 纯低温余热发电机组。

面对回款难的各种原因，润滑油代理商就需要找准方法“对症下药”。在现实的市场操作中，策略有助于解决问题，就此分析破解回款难的策略：

1.提高营销能力

商家结合厂家帮助下线提高营销能力，实现良性循环的产品最大化销售，保证持续拉动销售，为顺利回款打下基础。

2.采取顾问式销售

要求下线客户围绕终端顾客的需求开展销售，就是帮助客户出谋划策，给予相关的培训，提供跟进式的指导。让客户发自内心的配合工作，那么顺利回款就容易多了。

3.提供贴身式服务

通过强化服务意识，尽量为客户提供贴身式的服务和指导，做到及时为客户送货补货，让客户感到满意，找不到拖欠回款的借口。

4.建立和维护客情

建立良好的客情关系是顺利回款的有效保障。通过与客户有良好的沟通，就可以减少误会的产生。要与客户及其相关部门人员打好关系，利用小礼品、组织活动等形式加深客情交流，消除隔阂。

5.不定期的持续激励

促使客户的回款最有效的方法是“物质利诱”，采取准备时回款奖励来调动客户回款的积极主动性。

6.制定健全的回款流程

在于客户合作协议时，就应该制定回款的具体流程，以书面的形式规定在某个时间段内期间必须回款。有了具体完善的回款凭据，为快速收款起到保障作用。

总之，作为润滑油代理商，面对收款难题应该要积极面对，以及想出解决的策略办法。只要用心对待面临的问题，破解回款问题并不是一件难事。

中国水泥行业目前的境况比较尴尬，一方面产能过剩严重，行业竞争不断加剧，促进企业创新发展不断延伸；另一方面，伴随着蓝天保卫战打响，错峰生产逐渐常态化，导致企业的生产成本不断增加。与此同时，行业近年来一直倡导绿色高质量发展，这些在一定程度上都驱使水泥企业向节能降耗、可持续发展转型。在此过程中，加强对动辄千万的水泥生产设备的维修保护更是重中之重。对于水泥厂液压系统而言，高能有效的润滑油就是一把隐形的保护伞使其避免受到损害。

液压系统中的液压油有什么要求？据了解，以距离人眼0.25米的物体可识别大小为标准，人眼能看到的最小直径约为30μm的物体，还不及头发直径长度的一半。

对于液压系统而言，颗粒尺寸是以微米计量的。经研究表明，大于5μm的颗粒会引起严重磨损，大于15μm则主要引起元件卡死。但新的磨损理论表明，只有尺寸与部件运动间隙相当的颗粒才会引起严重的磨损，也就是说5~15μm的颗粒危害最大，而50~100μm由于无法进入运动间隙，对磨损的影响却不大。

这意味着液压系统中，大多数最有害颗粒是无法用肉眼直接观测的。

在实验室中，我们大多用清洁度来评定液压油的颗粒数。清洁度最早的历史应用于航空航天工业。60年代初美国汽车工程师（SAE）和美国宇航工业协会（SAE）开始使用统一的清洁度标准，从而全面地应用于航空和汽车行业。 目前，国际上液压油清洁度常用表示方法有两种，一种是由美国航空航天局制订的标准（NAS1638），另一个是由国际标准化组织制订的标准（ISO4406）。两种标准都是数值越小，清洁度越高。

在我国，随着工业的迅速发展、大量高级液压系统投入使用、液压系统控制精度提高，对液压油的清洁度要求也越来越高。